Beberapa waktu lalu, saya wawancara seorang kandidat yang sangat berpotensi di lihat dari portolio design dan contoh kampanye marketing yang sudah dibuatnya. Dan juga pembawaanya yang kreatif, bakalan asik jika menjadi bagian dari keluarga besar di perusahaan kami.
Wawancara berjalan seperti biasa, meski terlihat sedikit cemas. Dan sebelum saya mengakhiri sesi wawancara, ybs berinisiatif bertanya, “Disini ada penilaian KPI tidak ya ?. Jika ada, saya mundur”.
Kita bertanya kenapa ?. Katanya, “KPI malah bikin tambah subjektif dan kalau berurusan dengan art work, agak susah pakai KPI”.
Setelah mencoba menjelaskan, ybs tetap pada pendirian untuk mengundurkan diri dari proses ini. Dan bersikukuh, lebih nyaman bekerja ditempat yang tidak memiliki penilaian KPI.
Pertanyaan besar saya setelah wawancara, okay, seberapa banyak SDM di organisasi ini yang berpikiran sama dengan kandidat tadi ? Apa yang harus saya lakukan jika ternyata tidak sedikit yang berasumsi sama.
Berpikir keras dengan fakta yang ada :
Tanpa penilaian kinerja, perusahaan bisa tetap jalan.
Peranan atasan masih mendominasi penilaian. Dimana belum ada persepsi dan pemahaman yang sama mengenai rencana bisnis tahunan.
Penilaian kinerja tidak bisa secara langsung mendongkrak kinerja SDM yang ada, apalagi mengurangi gap kompetensi. Malah lebih banyak mencari aman dan menyalahkan proses lain.
Tidak ada bukti penilaian kinerja berkontribusi langsung terhadap pencapaian target omset perusahaan apalagi untuk departemen-departemen yang tidak terkait sama sekali dengan kegiatan operational. Malah penilaian kinerja menghambat proses kreatifitas pekerja.
Tapi ya,
Bagaimana perusahaan bisa mendistribusikan rencana bisnis tahunan dan memastikan tiap departemen memiliki tujuan yang sama, kalau tidak ada penilaian kinerja ?
Bagaimana perusahaan bisa paham, bottleneck ada di proses mana yang menyebabkan target bisnis tidak tercapai ?
Bagaimana perusahaan bisa paham, apakah kualifikasi atau kompetensi untuk infrastutur yang ada (termasuk SDM) layak untuk dibawa lari mengejar rencana bisnis ?
Mungkin yang perlu dibenahi adalah,
Bagaimana merubah mindset bahwa KPI atau OKR atau apapun penilaian kinerja, itu bukan sesuatu yang terlalu personal. Mengapa ? karena pengukuran nya merupakan pengukuran bisnis yang diturunkan kepada tugas individual, sehingga bisa dipastikan penyimpangan yang terjadi di area mana, apa dan kenapa. Apalagi perusahaan kategori besar, dimana pemantauan kinerja bukan hanya sekedar patuh atau tidak, rajin atau tidak, hadir atau tidak. Dan pemantauan kinerja tidak melulu mengenai kuantitas tapi juga kualitas.
Jadi mungkin ini langkah-langkah yang perlu diambil organisasi :
Melihat manajemen kinerja dari kacamata yang lebih luas. Kira-kira 90% top manajemen menggunakan manajemen kinerja untuk memandu mereka dalam mengatur organisasi bukan mengatur orang. Sisanya 10% sifatnya individual mengikat pada personal/posisi, karena SDM merupakan investasi yang juga perlu untuk ditingkatkan tiap tahun sesuai dengan kebutuhan bisnis.
Pastikan rencana bisnis disosialisasikan per departemen oleh penanggung jawab departemen.
Perluas fungsi jika ada proyek-proyek strategis yang ternyata harus dikerjakan secara overlapping dengan fungsi yang ada. Dan pastikan ditetapkan sesuai dengan rencana bisnis dan diubah sebelum masa fiskal rencana bisnis tersebut berjalan.
Jadi sebenarnya, rekan-rekan yang bekerja di perusahaan yang menerapkan manajemen kinerja, harusnya lebih merasa nyaman.
Tapi perlu dipahami, penerapan manajemen kinerja bukan masalah 1 tahun- 2 tahun. Untuk perusahaan yang baru pertama kali menerapkan, malah harus melakukan evaluasi dengan frekuensi bulanan (minimal) hinggal per-6 bulan untuk memastikan tidak ada “kesenjangan” antara apa yang diharapkan dengan apa yang terjadi dilapangan.
Jangan lupa untuk menyamakan persepsi bahwa yang dicari adalah bukan untuk menjadi orang/departemen yang menonjol secara pencapaian tapi menjadi rata secara perusahaan. Yang artinya proses sinergi berjalan.